看到王健林在两年多时间里卖掉85座万达广场的消息，心里确实有些感慨。这不仅仅是商业新闻里冷冰冰的数字变动，更像是一个时代转身时留下的浓重背影。从曾经“一个亿小目标”的豪迈，到如今断臂求生的决绝，万达的这场瘦身运动，背后交织着企业自救的无奈、行业转型的阵痛，以及商业逻辑的深刻变迁。

#热问计划#这事儿最直接的推手，是万达沉重的债务压力。根据报道，万达商管的有息负债总额高达1375亿元，其中一年内到期的短期债务就超过400亿元，而账面现金仅百亿出头，存在近300亿的资金缺口。更关键的是，珠海万达商管赴港IPO的折戟，触发了与投资者签下的对赌协议，面临约380亿元的回购款支付压力。这就好比一个家庭，每个月的房贷、车贷还款日近在眼前，而主要的收入来源却突然中断，不得不变卖一些家当来应急。王健林的选择也是如此，从2023年开始，万达就开启了资产出售潮，到2025年9月，累计出售的万达广场至少已达85座，其中在2025年5月更是一次性打包卖掉了48座。接盘方主要是太盟投资、腾讯、京东等组成的资本联合体，市场预估交易金额高达500亿元。

然而，大量出售核心资产也带来了新的挑战。虽然回笼了巨额资金，但失去这些能够产生稳定租金现金流的“压舱石”后，万达未来的收入来源将更多依赖于轻资产运营的管理费。这笔费用（据称为每座广场约2000万元/年）与自有物业的租金收益相比，规模不可同日而语。同时，市场也在观察，在失去产权背书后，万达的品牌影响力和在具体项目中的话语权是否会受到影响。王健林个人也因下属项目公司1.86亿元的工程款纠纷未履行，被法院采取了限制高消费措施，这对企业形象无疑是一次冲击。

更深一层看，万达的“卖卖卖”也是中国商业地产行业进入深度调整期的缩影。过去依靠“拿地、建房、抵押、再拿地”的高杠杆、重资产模式难以为继。以上海为例，其人均商业面积已是东京的三倍，商业供给明显过剩。行业竞争的加剧，加上电商的持续分流，使得传统购物中心面临巨大挑战。因此，万达向轻资产转型——即不再持有物业，只输出品牌和管理——看似是被债务逼出来的不得已，实则也顺应了行业从规模扩张转向运营效率提升的大趋势。万达计划保留这些出售广场的运营权，正是希望从“地主”转变为“管家”。

回过头看，王健林和万达的这段经历，给所有企业都上了一课。它提醒我们，无论在哪个行业，激进扩张和过度依赖杠杆都隐藏着巨大风险，对市场周期保持敬畏、确保现金流安全，是企业长治久安的基石。同时，万达的断腕求生也展现了一家企业在面对巨大危机时，所能表现出来的韧性和务实。未来的万达，或许规模不再如此庞大，但如果能真正凭借其多年的商业运营经验，在轻资产的道路上走稳走好，未必不是一种健康的回归。这85座广场的交易，不仅是一系列商业合同的签署，更是一个时代符号的转换，标志着中国商业地产正在告别旧有的叙事，探索新的生存法则。